Leder-konference: Dit valg – og et fælles ansvar

For nylig blev et af Ove Kaj Pedersen nære familiemedlemmer akut og alvorligt syg. Først reddede lægerne hans liv. Derefter blev han indlagt på hospitalets hjertecenter og derefter landede han i hænderne på et hav af fagprofessionelle, lige fra sygeplejersker til ergoterapeuter, psykologer, fysioterapeuter, og sosu-assistenter. Og senere ventede hele det kommunale cirkus. I alt talte Ove Kaj Pedersen 22 fagprofessionelle grupper, der gennem en fælles indsats fik familiemedlemmet på benene igen.

- Det er deres samlede indsats, der tæller. Det er effekten af deres samlede indsats, der betyder, at manden i dag taler og går. Og i den sammenhæng er det ikke lægens eller en anden fagprofessionels indsats i sig selv, vi evaluerer på, men den samlede indsats. Herunder evnen til at koordinere og skabe overgange, der fungerer, siger Ove Kaj Pedersen.

Han er professor i komparativ politisk økonomi ved Copenhagen Business School, Department of Business and Politics, og holder på Etf´s lederkonferenece oplæg om behovet for ledelse i den offentlige sektor. Og hvordan det kan bringe medarbejderne i faglige dilemmaer.

Hvis vi lige lader hans oplevelse af, at faggrupperne faktisk ”koordinerer ad helvede til og gerne tørrer fejl og misforståelser af på hinanden”, ligge – så er hele sygdoms- og rehabliteringsforløbet ovenfor et glimrende eksempel på nye krav til den offentlige sektor. Og ikke mindst kravene om at effektivisere og professionalisere arbejdet, så effekten af den samlede indsats bliver størst mulig, inden for de givne rammer. Som vel at mærke ikke er udstukket på den enkelte afdeling, eller af den enkelte fagprofessionelle gruppe, men andre steder i systemet. Typisk ”oppe hos djævlene”, altså Djøf’erne, der med deres budgetter, planer og målstyringsredskaber de seneste 20-30 år har været med til at forvandle hele den offentlige sektor. Og skabe behov for nye ledelsesformer.

Kaldet

Naturligvis har man altid haft ledelse i den offentlige sektor, hvor det helt oppe på grundlovsniveau er de folkevalgte, der har ansvaret og legitimt kan træffe beslutninger. Men i de sidste 20-30 år er behovet for ledelse i den offentlige sektor forandret, fordi politikerne har nikket ja til at styre via et meget centraliseret budget- og økonomistyringssystem. Og i den proces ændres opfattelsen af driftsinstitutionen, som i dag opfattes som virksomheder.

- Virksomhedens direktion er ansvarlig for, at hele virksomheden fungerer, og i den optik er det mindre væsentligt, hvad der sker på traumecenteret, på fødegangen eller i ambulatoriet. Samlet set er de en virksomhed, som skal leve op til et samlet sæt af mål og rammer. Og det betyder, at den høje grad af selvstændighed på den enkelte afdeling, herunder også den faglige selvstændighed, er formindsket. Autonomien og muligheden for at definere egen faglighed er formindsket, siger Ove Kaj Pedersen.

De tre hierarkiske niveauer for ledelse i det offentlige er i dag: politisk ledelse, administrativ ledelse og driftsledelse. De fagprofessionelle medarbejdere har fået ledere, der ikke nødvendigvis er rundet af samme faglighed som dem selv, men sagtens kan være politologer, økonomer, jurister, Djøf’erne. Og med de nye styrings- og ledelsesformer kom ikke bare afskeden med den faglige autonomi på afdelingerne, men også tvivlen om det gamle kaldsbegreb. Begrebet opstod med enevælden og indebar loyalitet mod Kongen. Og kaldsbegrebet knytter sig til troen på, at en mand af stand og den, der kom med et kald, selv tilstræber at levere den højeste grad af kvalitet, med den højeste grad af effektivitet.

Læs også: Leder-konference: Selvcensur sætter også spor

Den forventning gik gradvis i stykker i opbygningen af velfærdsstaten og eksplosionen i antallet af offentligt ansatte, mener Ove Kaj Pedersen.

- Der var ingen kontrol over, hvor meget der blev lavet for hvor mange penge, og produktiviteten, som vi samtidig begyndte at måle, faldt, mens omkostningerne steg. Derfor er en af de væsentligste grunde til, at politikerne valgte at fratage afdelingerne deres autonomi og introducere professionelle driftsledere, at vi som offentligt ansatte gennem 70´erne og 80´erne viste, at vi ikke var parate til og ej heller egnede til at gennemføre den nødvendige produktivitets- og effektivitetsforøgelse i vores egen hverdag. Vi tillod, at kollegaer havde lange sygefraværsperioder, vi tillod at kollegaer var ineffektive, og at vore faglige ledere manglede interesse i eller redskaber til at gøre noget ved det. Resultatet var, at pengene også af den grund fossede ud af statskassen, og gabet mellem omkostninger og produktivitet voksede, siger Ove Kaj Pedersen.

Det gør ondt at miste sin autonomi

Ansvaret var politisk, og på et tidspunkt påtog politikerne sig det og etablerede nye budget- og økonomistyringssystemer, som tilstræber at effektivisere og forøge produktiviteten. Derfor har fx en hospitalsdirektion i dag myndighed til at kræve mål og resultater for den enkelte afdeling, og dermed opstår konflikten mellem professionaliseret ledelse og traditionen for faglig selvledelse.

- Det er klart, at det gør ondt at miste sin faglige autonomi, siger Ove Kaj Pedersen. Og budget- og målstyringen er en underordnelse, men ikke, understreger han, en tilsidesættelse af den faglige medarbejder, og dermed også en underordnelse af den faglige ledelse.

- Derfor reagerer overlægerne voldsomt, når djøf’erne beslutter hvor mange operationer de skal gennemføre, hvilken type teknologi de skal anvende, hvilken type medicin de skal indkøbe, hvor mange sengeliggende de skal have på afdelingen. Det er en konflikt mellem mål- og budgetstyring og faglige autonomi. Det er en konflikt mellem en lang historie og den korte historie og en konflikt mellem faglige selvbevidsthed og kravet om effektivisering og produktivitet. Det er absolut ingen symbolsk konflikt, men en reel og væsentlig konflikt, som vi har stået i siden midt 90´erne og stadig står i, siger Ove Kaj Pedersen.

Professionaliseret ledelse

En del af konfliktløsningen har handlet om at professionalisere ledelsen. De fagprofessionelle har fået mulighed for at bygge for eksempel en Master ovenpå deres uddannelse – og med den, håber politikerne, tilegnelsen af et andet syn på effektivisering og produktivitet i den offentlige sektor.

Det har, måske, stilnet tummelen mellem medarbejdere og ”regnedrenge”, men konflikten har også en moralsk dimension. Fordi to forskellige opfattelser af den offentlige sektors rolle og værdi støder sammen. Og fordi den lange tradition for faglig autonomi og professionernes egen selvforståelse af kvalitet støder sammen med en ny tradition for at afveje kvalitet med effektivitet.

Læs også: God udsigt fra toppen

Problemet er, mener Ove Kaj Pedersen, at det i stigende grad er vanskeligt at definere, hvad faglig kvalitet er.

Først og fremmest fordi faggrupperne i dag arbejder i tværgående teams, og bedømmes på det samlede resultat, man leverer, i fællesskab. Og fordi definitionen af fagene også ændrede sig igennem 80´erne og 90´erne. Her blev professionshøjskolerne oprettet. Med dem redefinerede man faglighed og faglig kvalitet, og parallelt med det kom nye systemer til, for eksempel akkrediteringssystemer og regulerings-, forsknings- og analyseenheder, der også definerer faglig kvalitet.

Hvad er faglig kvalitet?

- Resultatet er, at det ikke i dag er så let at sige, hvad faglig kvalitet er for en ergoterapeut eller en fysioterapeut. Og derfor kan de fagprofessionelle medarbejdere godt erklære sig usikre på, hvad ”min faglige kvalitetsnorm” er. Man er underlagt mange definitioner af kvalitet, og samtidig forlanger vi, at de fagprofessionelle arbejder i teams med andre fagprofessioner, og at de hver især bøjer deres faglighed mod hinanden. Det er konsekvensen af en samlet faglighed, vi i dag måler resultatet eller effekten af. Det er klart, at man bliver forvirret, siger Ove Kaj Pedersen.

Som eksempel giver han lærerværelset, der bestemt ikke ser ud som barndommens. Her regerede lærerne og havde rummet for sig selv. I dag har de selskab af mange andre professioner; for eksempel pædagoger og psykologer, og det er gruppens samlede output, de i dag måles på; altså: hvor mange elever kommer ud af et grundskole forløb med hvilke kompetencer?

Problemet er bare, at faggrupperne nok sidder sammen på lærerværelset. Men de snakker alt for lidt sammen, mener Ove Kaj Pedersen. Fordi de netop har hver deres selvforståelse af netop deres helt egen faglighed. Og derfor er en af fremtiden store konflikter, hvordan man får faglighederne til at bøje sig og deres normer mod hinanden.

Effekt og resultat

- For det er effekten af skolen eller hospitalet, man er interesseret i – og i princippet er det hamrende ligegyldigt, om det er den ene eller den anden afdeling, der leverer. Bare de leverer, siger Ove Kaj Pedersen.

Og dermed er vi tilbage til familiemedlemmet, der blev reddet af lægerne og derefter kom i hænderne på 22 fagprofessionelle grupper. Effekten af deres samlede arbejde er, at manden i dag igen kan gå og tale. Men koordinationen og overgangene mellem de faglige professioner, specialer og afdelinger er stadig skrøbelig – og den faglige autonomi udfordret; og altså ikke bare på grund af økonomistyringssystemerne, men også og i høj grad af kravet om at koordinere og arbejde tværfagligt.

Læs også: Man bliver lidt ensom

- Kravene om koordination udfordrer den faglige autonomi, og det udløser hos mange faglige medarbejdere det, der kan kaldes ”moralsk stress”. Jeg kalder det ”etiske øjeblikke”, fordi man som medarbejder i dag skal varetage en række hensyn, som rækker ud over ens egen fagprofessionelle forståelse af kvalitet og ens egen autonomi, siger Ove Kaj Pedersen.

For har vi råd til at gøre noget ved ham, der ligger der? Hvad siger min egen faglige kvalitetsnorm, at der skal gøres? Hvad siger andres? Er jeg den helt rigtige faglige medarbejder her? Eller skal en anden hellere tage udfordringen op? Skal jeg tage initiativ til en lang indsats? Eller slet ingen?

I det etiske øjeblik skal den enkelte medarbejder afveje en lang række hensyn, som i dag ikke bare er faglige, men også organisatoriske, ledelsesmæssige og funktionelle. Og denne afvejning er, som Ove Kaj Pedersen formulerer det: din egen personlige afvejning, som du efterfølgende skal kunne begrunde og stå til regnskab for.

- Du bærer ansvaret for beslutningen den. Og det indebærer en prioritering. Det er klart, at det er udfordrende, siger Ove Kaj Pedersen.

Læs mere:

• Leder-konference: Selvcensur sætter også spor
• God udsigt fra toppen
• Man bliver lidt ensom