Det er svært som medarbejder at sætte sig selv på spil, hvis man ved, at det ikke bliver positivt modtaget, lyder det fra ph.d. Pelle Korsbæk SørensenLeder-konference: Selvcensur sætter også spor
Selvcensur sætter ingen spor. Og dog. For spørger man mennesker, om de indimellem giver sig selv mundkurv på, frem for at ytre sig kritisk om forhold, der ikke er i orden på arbejdspladsen, er det tydeligt, at selvcensur faktisk kan sætte aftryk i menneskers sind.
- Selvcensur handler ofte om frygt for repressalier, frygt for at ledelsen eller kollegerne synes, man er et brokkehoved eller frygt for ikke at kunne blive på jobbet. Man kan arbejde i et dårligt psykisk arbejdsmiljø eller have en leder, man ikke trives med. Eller måske står man i et moralsk dilemma, som vel at mærke ikke handler om at vælge A eller B, for man ved godt, hvad der er rigtigt at gøre for at leve op til egne etiske og professionelle normer – men man er nødt til at gøre noget andet. Måske fordi det ikke er muligt at handle anderledes inden for de rammer, der er givet, siger Pelle Korsbæk Sørensen.
I sin ph.d. afhandling ”Moralsk stress - En arbejdslivsanalyse af psykisk arbejdsmiljø, deltagelse og retfærdiggørelsesprocesser blandt højtuddannede vidensarbejdere i Danmark” undersøger han om mennesker lægger låg på sig selv af frygt for repressalier – og hvad det kan gøre ved dem, hvis de gør? I hans elektroniske spørgeskemaundersøgelse blandt 1700 erhvervsaktive medlemmer af Dansk Magisterforening viser det sig, at hver femte har holdt kritik af forhold på deres arbejdsplads tilbage på grund af frygt for repressalier. Og at lidt over hver femte i forskellig grad resignerer og ikke deltager i debatter om kritisable forhold på deres arbejdsplads, fordi det alligevel ikke, mener de, fører til nogen forandring.
På den måde kan vigtig viden gå tabt i organisationen eller i virksomheden, mener Pelle Korsbæk Sørensen. Og lige så tydeligt er det, at det belaster såvel dem, som udøver selvcensur, som de arbejdspladser og organisationer, der måske helt mister en medarbejder eller må se engagementet dale i takt med, at frustrationerne over forholdene vokser.
En trykkoger
Pelle Korsbæk Sørensen sammenligner ofte det, der sker, når frustrationer undertrykkes, med en trykkoger. For har man viden om kritisable forhold, men lægger låg på dem eller sig selv, så bulder det stadig i gryden nedenunder. Og indimellem buldrer det så meget, at låget hopper af. I de ekstreme tilfælde i form af whistle blowers, der går ud med deres viden om interne kritisable forhold og dermed skandaliserer en virksomhed eller organisation.
I andre tilfælde risikerer man ”bare” at skabe en kultur, hvor utilfredsheden ulmer, men man holder op med at ytre sig.
Den slags er skidt, mener Pelle Korsbæk Sørensen – og ikke mindst i den offentlige sektor og sundhedsvæsnet, hvor det, der har værdi for den enkelte fagprofessionelle, for eksempel i form af at levere høj faglig kvalitet, i bund og grund også er de værdier, velfærden er bygget op om. Læg hertil et demokratisk ideal om, at der bør lyttes til menneskers viden om uholdbare forhold eller kritisable situationer og bunden til det, forskerne kalder moralsk stress eller etiske frustrationer, er lagt.
- Læs også: Etf's selskab for ledere
Begrebet moralsk stress er, som han understreger, ikke Pelle Korsbæk Sørensen eget, men etableret af andre, internationale forskere. Men begrebet beskriver glimrende, hvordan mennesker oplever ubehag og frustrationer, når de på jobbet ikke kan leve op til etiske værdier eller professionelle standarder.
Lukket eller åben kultur
De 1.700 medarbejdere i hans forskningsprojekt er primært vidensarbejdere, der er ansat i for eksempel kommuner, staten og på universiteter, men meget tyder på, at de frustrationer, der er på spil hos dem, godt kan oversættes til hverdagen i sundhedsvæsnet.
- Jeg har undersøgt en særligt udvalgt gruppe af højtuddannede vidensarbejdere, men temaet er bestemt også relevant for andre faggrupper, herunder særligt dem, der til hverdag arbejder med mennesker. For hvordan kan medarbejdere reagere, når de oplever kritisable eller uholdbare forhold i deres arbejdsliv? Er kulturen på deres arbejdsplads lukket eller åben? Og udøver man selvcensur, fordi man er bange for sin leders reaktion, hvis man påtaler at fx nedskæringer påvirker ens mulighed for at udføre sit arbejde forsvarligt? Eller påtaler dårlig ledelse eller dårligt psykisk arbejdsmiljø, siger Pelle Korsbæk Sørensen.
- Læs også: Min dør står altid åben
Han peger på, at man også i sundhedsvæsnet bør være sensitiv over for oplevelsen af fald i kvaliteten af arbejdet. Og at en organisation naturligvis bør være interesseret i at spore, om deres medarbejdere lægger låg på sig selv og kritikken, hvorfor de bliver stresssygemeldte, eller hvorfor de måske oven i købet – i tavs protest – vælger at forlade, afdelingen, organisationen eller måske lige frem faget.
Mere nysgerrighed
For medarbejdere kan have mange strategier for at ytre sig eller slet ikke ytre sig. Som de meste klassiske ridser Pelle Korsbæk Sørensen fem op, som oprindeligt er udformet af økonomen Albert O. Hirschman:
- Stemme – man bruger sin ytringsfrihed til at komme med kritik internt på arbejdspladsen, måske videre i (samarbejds-)systemet eller i offentligheden
- Exit – man forlader projektet, teamet, arbejdspladsen eller faget, hvis forholdene ikke lever op til forventningen. Handlingen er så at sige lydløs
- Loyalitet – man afventer bedre forhold og fortsætter arbejdet
- Resignation – man lider i stilhed og trækker sig væk fra deltagelse og engagement på arbejdspladsen
- Kynisme – man søger at distancere sig
- Man kan stille sig spørgsmålet om, hvor effektive man er til at spore effekterne ved oplevelsen af et fald i kvalitet inden for den offentlige sektor, siger Pelle Korsbæk Sørensen og trækker en parallel til kundeoplevelsen hos for eksempel en privat arbejdsgiver eller producent.
For skofabrikanten for eksempel er det essentielt at kende sine kunder og forbrugere og kan skofabrikanten ikke længere afsætte sine sko, vil man bogstaveligt talt forsøger at finde ud af, hvor skoen trykker. Er den blevet for stor, for lille, for umoderne, for dyr, for kedelig? Man spørger sine kunder – og i sundhedsvæsnet må man anskue dem bredere, og ikke blot som borgere og patienter, men også som personale.
- Vi ønsker vel engagerede og involverede medarbejdere? Og derfor er det en ledelsesopgave at fremme en kultur, der ikke hæmmer konstruktiv kritisk debat og tillader også kritiske ytringer internt på arbejdspladsen. Det er svært som medarbejder at sætte sig selv på spil, hvis man ved, at det ikke bliver positivt modtaget. Men det er altså medarbejderne, der meget ofte står med viden, som andre ikke umiddelbart har adgang til. Og derfor kan det være frugtbart, at ledelsen lytte. Jeg vil gerne væk fra ideen om, at kritik er lig med brok. Og ledere skal, efter min mening, være mere varsomme med at opfordre kritiske medarbejdere til exit-strategien á la ”hvis du ikke kan lide lugten i bageriet, så …, siger Pelle Korsbæk Sørensen.
Han pointerer, at han godt forstår, at mellemledere kan føle sig klemt mellem niveauerne og kan opleve, at de næsten står i samme situation som deres medarbejdere – for er det nu også ok at ytre sig kritisk opad? Men opfordrer til at man udviser mod – og ikke mindst lytter.
- Hold dig åben som leder. Lyt til kritikken. Noget af den vil give meget mere mening end andet, men lad være med at lægge låg på. For frustrationer kan hobe sig op, og kan, alt efter den enkeltes strategi, i sidste ende føre til resignation, udbrændthed eller at man helt mister en dygtig medarbejder.
