Kerne-opgaven lægger grunden for forandring

Lige midt mellem Hillerød og Fredensborg i Nordsjælland ligger Bocenter for Unge og Voksne med særlige Behov, Følstruphusene. Her, med Esrum Sø skvulpende i baghaven, arbejder cirka 100 medarbejdere med 59 borgere med udviklingshæmning.

Lige som mange andre arbejdspladser oplever Følstruphusene, at hverdagen er stærkt præget af forandringer, både de politisk bestemte og dem, der sættes i værk internt i organisationen. Og selvom kerneopaven er den samme, nemlig at sikre, at alle borgere oplever en hverdag med fokus på egenmestring og selvbestemmelse, har medarbejdernes hverdag og arbejdsvilkår ændret sig de seneste år.

Forandring følger i kølvandet på nye krav

Forandringerne viser sig blandt andet gennem:

• Ansættelsen af ergoterapeuter som en helt ny faggruppe på centret
• Udarbejdelse og implementering af en ny virksomhedsplan og et metodekatalog

 Også indførslen af individuelle handleplaner, der bygger på Voksenudredningsmetoden, VUM, har forandret fasttømrede rutiner og tilgangen til borgerne og til kerneopgaven.

Det er i dag to år siden, ledelsen formulerede en målsætning om, at 40 procent af medarbejderne med tiden skal have en ergoterapifaglig baggrund. En målsætning, der bunder i, at de eksterne krav til dokumentation er stigende. Ledelsen så et potentiale i at kombinere pædagogernes relationelle tilgang til læring med ergoterapeuternes strukturelle dokumentationspraksis for at kvalitetssikre ydelserne nu og i fremtiden.

- Hvis vi skal indfri potentialet af at supplere medarbejderstaben med en faggruppe, der har et andet udgangspunkt og blik ind i kerneopgaven, er udviklingen af en flerfaglig organisationskultur afgørende. Vi arbejder for, at medarbejderne i fælleskab og på tværs af eksisterende fagkulturer tager ejerskab over bocentrets udvikling, fortæller centerleder Lisbeth Jensen.

Kerneopgaven som omdrejningspunktet

Lisbeth Jensen mener, at det grundlæggende fundament for at en flerfaglig kultur kan vokse op, er, at kerneopgaven er defineret og opleves som et omdrejningspunkt i hverdagen. Derfor er målet med at sætte fornyet fokus på kerneopgaven i en forandringstid at styrke den fælles forståelse af, hvad medarbejderne kan og skal udrette sammen.

- Jeg ser kerneopgaven som et centralt element for udvikling. Den er det retningsanvisende værktøj i hverdagen, der udover også at styrke organisationens samlede identitet, er med til at skabe den sammenhæng og de sociale relationer, der gør, at vi kan indfri de opgaver, vi er sat i verden til at løse. En kendt kerneopgave er samtidig forudsætningen for et godt arbejdsmiljø, hvor organisationen udvikles sammen med medarbejderne, siger hun.

Lisbeth Jensen lægger også vægt på, at dialogen omkring hvad kerneopgaven er, giver større forståelse for, hvorfor andre faggrupper handler, som de gør.

Fælles forståelse opstår gennem nysgerrighed

Ergoterapi og pædagogik har forskellige udgangspunkter og perspektiver på kerneopgaven. Derfor tager det tid at skabe fælles forståelse af, hvem der kan bidrage med hvad. Den viden opstår ikke ud af det blå og der skal arbejdes målrettet med den i hverdagen, fortæller tillidsrepræsentant og ergoterapeut Jannik Schøne.   

- Ledelsen har øje for at skabe rammerne for et samarbejde på tværs af faglighederne gennem fælles kurser og mødefora. Men der påhviler os alle et stort ansvar for selv at italesætte, hvorfor vi tænker, som vi gør. Det er helt nyt med ergoterapi på feltet, så der er ingen viden eller tidligere erfaring at trække på. Det betyder, at misforståelser let kan opstå, hvis vi ikke spørger nysgerrigt ind til hinanden. Vi er nået langt i den proces, men der ligger et stort udviklingsarbejde forude i forhold til at blive endnu skarpere på, hvordan vi kan supplere hinanden i opgaveløsningen, mener han.

På nuværende tidspunkt er cirka 10 procent af medarbejderne ergoterapeuter. Der er altså teams, hvor normeringen af ergoterapeuter er meget lav, og hvor den flerfaglige samarbejdskultur endnu er i sin spæde start.

- I de teams, hvor der kun er en enkelt eller to ergoterapeuter, skal der kæmpes lidt mere for at ergoterapiens og pædagogikkens perspektiver indgår på lige fod i arbejdet. Der skal lægges et vedholdende arbejde i at begrunde metodevalg og tilgang til aktiviteter. Udviklingen er i gang, men det tager tid at finde sine fødder, siger Jannik Schøne.

Psykisk arbejdsmiljø i en forandringstid

For Lisbeth Jensen er det vigtigste i forhold til forandringer og omstruktureringer, at den enkelte medarbejder forstår visionen og målsætningen.

Med forandringer følger nye rutiner, perspektiver og meninger, hvilket har givet begrebet social kapital en nøgleplacering i arbejdet med at indtænke det psykiske arbejdsmiljø i enhver forandringsproces. Vilhelm Borg, seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, definerer social kapital som de ressourcer, der findes i relationerne i de sociale netværk mellem medarbejderne på en arbejdsplads ud fra kriterierne samarbejde, retfærdighed og tillid.

Social kapital kan altså også siges at være summen af de relationer, der udvikler sig i arbejdet med kerneopgaven.

- Medarbejderne får nye roller, når kerneopgaven tilføjes nye perspektiver, så det handler om at fastholde fokus på indgåede aftaler og retningen for udviklingen, når der opstår udfordringer, siger Lisbeth Jensen.

Ledelse gennem fælles ejerskab 

Følstruphusene har netop lagt sidste hånd på en ny virksomhedsplan gældende for de kommende to år. Virksomhedsplanen er et vigtigt strategisk stryringsredskab, som ledelse og medarbejdere sammen har været med til at forme, og det samme gælder for organisationens første metodekatalog, der blev færdiggjort i januar.

Metodekataloget har som formål at øge medarbejdernes metodebevidsthed, at øge tydeligheden i, hvordan medarbejderne forventes at arbejde fagligt, at kvalificere dialogen medarbejderne imellem, såvel som med borgerne og at tilvejebringe et fælles sprog. Det indeholder metodiske tilgange fra begge faggrupper, herunder totalkommunikation, systemisk narrativ tilgang og ADL-træning.

- Inden for de rammevilkår, som defineres eksternt, har vi et spillerum, hvor opgaven består i at diskutere på tværs af organisationen og på tværs af medarbejdergrupper og ledelse, hvordan vi definerer opgaverne og lever op til de krav, som kommunens kvalitetsstandarder fordrer, siger Lisbeth Jensen.

Det er et arbejde, der først og fremmest sker i den tværfaglige erfa-gruppe og på personalemøder.

Jannik Schøne er glad for det nye metodekatalog, fordi det blandt andet cementerer ergoterapiens rolle på bocentret både indadtil og udadtil.

- Det er en udfordring at forankre ergoterapi på et nyt felt, men metodekataloget er et godt skridt på vejen i forhold til også at skabe erfaringer, som løbende kan nyintegreres her og på feltet i øvrigt. Derfor har vi også talt om muligheden for at tilføje blandt andet AMPS og Sensory Profile til metodebruget. Det er godt at få fastlagt, hvilke metoder, vi bruger nu, men det er ikke et fastlåst dokument, idet det løbende skal videreudvikles, så det følger borgernes behov og den nyeste viden.

Den pointe er Lisbeth Jensen enig i.

- Min ambition er ledelse gennem fælles ejerskab for at kunne udvikle og tilpasse organisationen til de mål og vilkår som er gældende. Det er afgørende for succesen, at medarbejderne er inddraget og tager medansvar. Jeg kan ikke tvinge noget ned gennem organisationen og ud i de forskellige teams og så forvente succes. Udvikling gennem forandring er ikke et projekt, der slutter. Det er en løbende, dynamisk proces, der kræver en ligeledes løbende redefinering af organisationen, og hvor kerneopgaven er udgangspunktet for alle de valg, vi træffer, slutter Lisbeth Jensen.