Det handler ikke om at få det præcis, som man vil have det

Er det fair? Er beslutningen retfærdig? Hørte min leder overhovedet, det jeg sagde? Hvorfor traf hun de beslutninger? Har vores mening ingen betydning?

Av! Uretfærdighed niver i retfærdighedsfølelsen og gør ondt langt ind jobbet.

Følelsen af at være forbigået, overhørt og overkørt er en mavepuster til energien, en lige venstre til dynamikken og kan sluge alt engagement.

Engagement er der ellers er god brug for i en hverdag, hvor kravet om at producere mere, i en højere kvalitet, og for færre ressourcer ikke er til diskussion. Så hvordan kan man lede forandringsprocesser, der sjældent er valgt på grund af deres popularitet hos medarbejderne, på en måde, så man hverken taber tempo, dynamik eller menneskers engagement?

Hvis man skæver til forskningen, og det har Bo Vestergaard, ledelseskonsulent og forfatter, gjort, tyder en hel del på, at der er inspiration at hente i begrebet Processuel Retfærdighed. Begrebet står i modsætning til den fordelingsmæssige retfærdighed, som ofte kan gøres op i penge, mandskab, ressourcer, tid. 

Processuel retfærdighed er i stedet tæt knyttet til involvering, engagement og tillid.

Etf.dk: For dig, som er arbejdsmiljørepræsentant

- Det betyder ikke, at man nødvendigvis får det, som man helst ville have det. Men det betyder, at man bliver involveret i at udvikle og afprøve løsninger. Og kan høre at ens input bliver taget alvorligt, understreger Bo Vestergaard.

Metoden, som han kalder Fair Proces, er en tretrinsraket for ledelse af forandring med elementerne:

• Sæt konteksten, herunder baggrund, rammer og retning for forandringen og forventninger til medarbejderne
• Involvér i udvikling og afprøvning af løsninger
• Forklar rationalet bag at godkende, revidere og afvise medarbejdernes løsninger

Det her skal vi

- Udgangspunktet for processen er altid spøgsmålet: Hvad skal fremover kunne lade sig gøre her, som vi ikke gør nu?

Det er ledelsens opgave at få sat rammer og retning og gøre det, der ligger fast, tydligt: Fremover skal vi også træne patienterne i weekenden. Jamen, hvordan får vi så gjort det?

• Læs også: Forandring – alle skal håndtere det

- Rammer og retning kommer altid først. Derefter kommer involveringen: Hvordan gør vi det her i praksis? Hvilke ideer har I? Balancen mellem retning, rammer på den ene side og involvering i udvikling af løsninger, er vigtig at være opmærksom på, siger Bo Vestergaard.

Første del af processen er alene lederens. Her sættes rammer og retning for udviklingsarbejdet.

I anden del involveres medarbejderne i at udvikle og afprøve løsninger, men stadig med lederen som den overordnet ansvarlige for at styre en fair proces igennem. Fair proces indebærer, at medarbejderne ikke blot bliver ”hørt” men aktivt engagerer sig i udvikling og afprøvning af løsninger på organisationens udfordringer.

I tredje del hviler ansvaret for at forklare de beslutninger, der er truffet, alene på lederen. Og det er her man, uanset, hvor godt rationalet bag beslutningerne er, kan gå gevaldigt galt i både fremtidig drift og afdelingens arbejdsglæde, hvis man ikke formår at redgøre præcist for, hvorfor man sagde ja til Jeppes og nej til Ninas forslag.

• Læs også: Gør kerneopgaven tydelig

 - Hvis man væver for meget i forklaringsprocessen, hvis man ikke formår at gøre det klart for folk, at man faktisk har tænkt over det, de bidrog med, opleves processen som en falsk proces. Det er ikke et problem, at man ikke får alle sine ønsker igennem, men et problem hvis man ikke bliver taget alvorligt. Processuel renfærdighed handler ikke om at få lov til at bestemme alting selv, men om at opleve, man har del i løsningerne, og at ens leder reelt har tænkt over det input, man kom med, siger Bo Vestergaard.

Succes for fælles løsninger

Han peger på, at også særdeles krævende forandringsprocesser kan skabe ny dynamik og forbedre produktivt og performance med op til 20-25 procent, hvis de håndteres rigtigt. Lige som at succesraten viser positive og store stigninger i projekter, hvor involvering fører til ejerskab af de nye måder at gøre tingen på.

For eksempel i 11 projekter på Aalborg Sygehus og Glostrup Hospital, Bo Vestergaard i 2012-13 var involveret i som konsulent. Projekterne blev fulgt af en forskergruppe på DTU, der konkluderede, at man i 10 ud af 11 gennemførte projekter nåede de opstillede mål; og altså en meget høj succesrate.

• Læs også: Konflikthåndtering og samarbejde

Projekterne handlede overordnet om at øge kvalitet og effektivitet. For eksempel havde et af projekterne fokus på at mindske tiden for behandling af en øjensygdom, uden at gå på kompromis med kvalitet, arbejdsmiljø og social kapital. Her udviklede ledelse og personale sammen nye arbejdsgange, der førte til færre patientbesøg, men samtidig øgede antallet af behandlede patienter med 200 procent. Et andet projekt fokuserede på at skabe sammenhæng og kvalitet i forløb for ortopædkirurgiske patienter med medicinske problemstillinger. Her besluttede man, at en læge fra en medicinsk afdeling skulle indgå fast i den daglig konference og stuegang på den ortopædkirurgiske afdeling. Løsningen var før ad hoc-baseret, men ledelse og personale fandt sammen en den nye struktur, som betyder, at patienter med medicinske problemstillinger bliver hurtigere tilset og stabiliseret.

Negativ dynamik

På trods af den oplagte logik – for kan man egentlig ikke godt forvente, at mennesker, der involveres i idéfasen også engagerer sig mere i driftsfasen – kniber det ofte med at være klare i lederspyttet, når det handler om at udstikke retning, rammer og beslutninger.

- Hvis man ikke er skarp på det, der ligger fast, og på baggrunden for det, man har besluttet, begynder folk at tabe energi. De bliver usikre, føler sig ikke hørt og modarbejder måske nye tiltag, siger Bo Vestergaard, der kalder fænomenet negativ dynamik.

• Læs også: Trivslen bevaret

- Negativ dynamik opstår, hvis man bare overtræder ét af trinnene i Fair Proces. Hvis man glemmer at forklare sig, mister folk tilliden, og der opstår bøvl og tilbageskridt, som er noget af det mest demotiverende i en udviklingsproces. Pointen i Fair Proces er, at man er sammen om at skabe løsningerne. Oplevelsen af den proces, som retfærdig eller uretfærdig, afgør om forandringsprojekter bliver en succes eller ej.

Teorikapitlet i "Fair proces – fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger” vandt i 2012 en pris på den amerikanske ledelseskonference Academy of Management.

Læs mere

• For dig, som er arbejdsmiljørepræsentant
• Gør kerneopgaven tydelig
• Konflikthåndtering og samarbejde
• Trivslen bevaret